Elina Kaleja, Director, T&D portal.
Интервью с Аллой Коняевой, собственником и руководителем компании “Алла Коняева & партнеры”
При выборе стратегии выживания в кризисном периоде пока в Украине доминирует стратегия «эконом» с обязательным урезанием издержек и снижением бюджетов на ФОТ, рекрутинг, обучение и пр. При этом определились два «магических» числа «30» и «50».
Почему так? Об опыте и ситуации на украинском рынке труда рассказывает Алла Коняева, один из собственников и руководителей компании “Алла Коняева & партнеры”. Компания имеет 6 сервисов, основным из которых является Executive search и, работая на украинском рынке уже 16 лет, накопила значительный опыт, как в области подготовки консультантов для рекрутингового бизнеса, так и опыт предпринимательской деятельности в разных экономических условиях. В это время были как кризисы (напр. 1998-2000 гг.), так и времена процветания, включая последние два года. Как в этот раз переживают кризис рекрутинговые сервисы и что в нынешних условиях собираются делать Ваши коллеги?
Как начинался этот экономических кризис в Украине?
Я не располагаю детальной информацией о ситуации в Латвии, но думаю, что в общих чертах можно проводить аналогии с Украиной. Первые признаки грядущего кризиса в Украине проявились в чрезмерном увеличении компенсационных пакетов в наиболее динамично развивавшихся в последние годы сферах: финансовых сервисах (банки, кредитные союзы, страховые компании, инвестиционные фонды) девелопменте и строительстве. Именно эти сферы были реципиентами, привлекавшими в свои ряды наиболее ценных и успешных сотрудников из ставших донорами FMCG, B2B, фармации. Будучи капиталозависимыми, эти же индустрии в первую очередь почувствовали «холод кризисного дыхания». Отреагирование выразилось в обрезании бюджетов и сокращении отдельных подразделений. Банки сокращали отделы потребительского кредитования, за ними стали предпринимать аналогичные меры страховые компании, зависящие от объемов кредитования покупок жилья и автомобилей. Благополучное исключение составили те страховые компании, которые проводили установленное государством обязательное страхование личного автотранспорта. Упал рынок жилья и коммерческой недвижимости – заморозились стройки, цепной реакцией чего стали сокращения работников в инвестиционно-девелоперском сегменте.
Потом два системных банка, входящих в десятку крупнейших столкнулись с финансовыми трудностями, с которыми один действительно столкнулся, а про второй только были распущены слухи. Этого хватило для начала финансовой паники, так как только люди услышали о том, что банки могут перестать выплачивать деньги и прекратить денежные операции, за пару дней был снят большой объем индивидуальных вкладов. Паническое поведение запустило процессы дефицита на валютном рынке. Правительство приняло меры по запрету кредитования бизнесов, и ситуация резко начала меняться: финансовый кризис начал перерастать в экономический. Этот запускающий механизм паники «одного дня» вряд ли уникален, не нов он и для нас, просто, например, в 2004 году энергичных мер Нацбанка оказалось достаточно, чтобы она имела ограниченные последствия. Сейчас это не помогло.
Как эту экономическую ситуацию восприняли ваши предприниматели, клиенты? Можно ли усмотреть в этой ситуации какие-то положительные стороны?
Разговаривая с работодателями, видим, что часть из них в этой ситуации пробуют увидеть что-то хорошее, например, возможность освободиться от “балласта” тех работников, которые не были эффективными или произвести замену на более эффективных сотрудников по менее высокой цене. Что в этих способах осмысления ситуации опасного? Во-первых, ситуация когда предприятие дестабилизируется, а увольнение сотрудников всегда порождает нестабильность, актуализируется такой процесс как отложенное увольнение тех, чьи уходы могут оказаться критичными для бизнесов. Те люди, которые когда-то задумывались об увольнении, но в стабильности предприятия видели для себя весомое конкурентное преимущество, теряя этот значимый мотив, легче решаются на переход. Итак, по-настоящему долговременно эффективные работники от числа всех сотрудников составляют не более 10 процентов (такая статистика – вывод из 16-летнего рекрутингового опыта). Этих “лучших” работников рьяно искали руководители компаний во время предыдущего кризиса, думаю, что во время этого кризиса, этот поиск «героев» будет продолжен. Этих работников будут искать, перекупать и заинтересовывать предложениями, от которых они не смогут отказаться. А следовательно, к потребности в стабильности и безопасности работодателям нынешним относиться нужно весьма бережно, дабы не «плакать, потеряв».
Во-вторых, сокращениями будут ослаблены целые департаменты и отделения предприятий. Пока я часто слышу два числа 30 и 50, которые используют для увольнения сотрудников или сокращения расходов на персонал. Такой «арифметический» принцип порождает сомнения в том, что уволены именно и только те, кто действительно не нужен для выживания предприятия. А если это не так? Тогда менеджеры «обескровленных» подразделений могут принять решение о добровольном уходе, как невозможности нести ответственность за заведомо нереалистичные планы и цели.
При таком резком сокращении штатов, работодателю надо понимать, сможет ли он с оставшимся количеством работников квалифицированно выполнять объем работы, или же число оставшихся работников достигло критической границы, за которой маячит крах бизнеса.
В-третьих, могут по традиции первыми в очереди на сокращение оказаться долгожители. Но люди, которым немного осталось до пенсии, не всегда являются не нужными для предприятия в трудные времена. Опыт переживания и преодоления подобных кризисов может оказаться бесценным, как и адекватное представление о размерах опасности. Они понимают, что такие кризисы продолжаются долго. Это не значит, что жизнь кончается, просто последствия такого кризиса могут еще долго тянуться, напоминая о себе, требуя упорного терпения – качества, не очень свойственного молодости.
У нас, как у бывших советских людей. до сих сохранились рефлексы ждать изменений «к праздникам» Не исключение и нынешнее ощущение перемен «под елочку». Сейчас новый год – время всеобщих надежд на лучшее. Но новый год пришел и ничего не поменялось. Значит, ждем 8 марта.
Украна, подобно России, переживает тот же самый кризис...
Да, вспоминая кризис 1998 года, который был в России и Украине, мы может проводить параллель с сегодняшней ситуацией на рынке. Как и тогда, буквально в один день – (в нашей компании черным днем оказалось 23 сентября, когда были отменены все находящиеся в работе рекрутинговые заказы). После этого открылся счет дебиторских задолженностей по реализованным плейсментам. Только спустя несколько месяцев рынок стал запрашивать услугу аутплейсмента.
Международные компании, которые узнали, что в Украине в ближайшее время нет перспектив, резко снижали количество своих работников в региональных структурах. Но делали это с максимальным гуманизмом, заказывая сокращаемым сервис помощи в поиске новой работы. Заказы по этим услугам не были очень большими, но достаточно большими, чтобы рекрутинговые компании откликнулись на запрос рынка и сформировали у себя новые сервисные пакеты. Это были тенденции начала 1999 года.
В-четвертых, увольнения приведут к тому, что нагрузки на оставшихся сотрудников возрастут в разы. Начнутся стрессы, переутомления. Без последствий так работать можно, не не до бесконечности – скорее всего через полгода начнутся «ягодки» дистрессов. Накапливается усталость, да и расширение сфер ответственности по процессам, не обеспеченным необходимым обучением, коучингом неизбежно будут приводить к ошибкам в рабочем процессе. Это был двойной стресс: от усталости, и чувства вины за неуспех, снижения качества результатов. В прошлый раз выходом из этого было восстановление необходимого числа штатных единиц. Правда, оформляемых вне штатов компании (причины этого – предмет отдельного разговора). Таким образом, к концу 1999 года в Украине был сформирован рыночный запрос на услуги аутстаффинга. В этот раз подобные запросы идут уже сейчас, с начала февраля этого года.
К нам приходили компании с установкой – у нас нет возможности и денег правильно нанимать новых работников, но у нас есть деньги, чтобы платить за услуги по их кадровому сопровождению. И мы знаем, какие люди нам необходимы. Были такие компании, которые вместо увольнений сразу производили их перевод на работу компании-провайдеров услуг аутстаффинга.
В начале 2000 года наш рынок стал запрашивать оргконсультационные услуги. Суть этих запросов сводилась в помощи по перестройке работы подразделений с целью повышения их эффективности и по рекомендациям по ротации персонала, замены потенциально не эффективных на потенциально эффективных.
Таким образом, тогда мы стали свидетелями 3-х этапов диверсификации сервисов соответственно изменениям запросов на рынке труда. Это требовало доучивания консультантов новым подходам, действиям, обязанностям, поведению. Конечной же целью была необходимость сохранить квалифицированный персонал и обеспечить его достаточными средствами для жизни. И это определенно важно, если учесть, что формирование и воспитание наших консультантов занимает 3 года. Если мне скажут, что уже через 3 недели человека, нанятого на работу в рекрутинговую компанию можно назвать консультантом и допускать к клиенту, я буду предполагать под этим все что угодно, Но только не услугу по качественному подбору персонала.
Что включается в трехлетнюю программу подготовки консультанта? Что необходимо усвоить, чтобы работать консультантом по отбору персонала?
Путь нашего обучения консультанта очень длинный и содержательно разнообразный, так как ему надо знать и уметь очень много. Есть такое мнение, что рекрутинговый сервис это бизнес «быстрых денег», но это большая ошибка. Этот бизнес никак не может быть быстрым. Если делать большие вложения в свой персонал, чтобы можно было достичь долговременного хорошего результата. Консультатам надо знать технологию отбора, специфику профессий, в рамках специализации консультанта, ему надо понимать механизмы получения добавочной стоимости предприятиями и что является существенной квалификацией в той или иной должности, принимая во внимание специфику отрасли. Это большой объем знаний, являющейся лишь основой профессии, но работа с кандидатами предполагает и знание практик и корпоративных традиций разных компаний. К примеру, ему надо знать, что человек, который сформировал свой профессиональный опыт в Procter&Gamble, очень хорошо впишется в Жиллет, но не факт, что впишется в компанию украинского производителя минеральной воды.
Для выращивания консультанта необходимо время и возможность научиться анализировать и прогнозировать новые тенденции на рынке труда. Например, когда начались инвестиции и резкий рост страховых компаний, консультанты должны были обладать прогностическими умениями, достаточными для того, чтобы смоделировать специфику необходимых компетенций, особенности иерархической карьерной системы и пр. Далее ему нужна эрудиция в более широком контексте знаний о маркетинге, тактическом и стратегическом менеджменте, психологии управления и пр.
Исходя из нашего опыта и понимания рекрутингового бизнеса, проходит три года упорного саморазвития, благодаря своим усилиям консультант становится подготовленным к работе с клиентами, начинает полноценно собирать всю необходимую информацию для технических заданий. И только тогда мы говорим, что он стал полноценным консультантом с правом самостоятельной организации всего процесса рекрутинговой услуги.
К примеру, в своей компании на протяжении многих лет мы раз в неделю проводим внутреннее обучение, видеотренинги, в которых участвует весь персонал, начиная с секретаря фирмы до руководителей. Это не долгое по времени (1,5 – 2 часа), но регулярное обучение.
Как вам удается своих консультантов, которых вы так долго обучали и готовили, потом удержать на своем предприятии? В Латвии нередко происходит то, что воспитанный ресурс, только-только почувствовав достаточную силу, уходит из своей компании.
Это достаточно серьезная проблема и у нас, хотя средний срок работы консультанта в нашей компании 6-7 лет. Мы пережили уже два исхода подготовленных кадров. И понимая, что 7 лет для нас мало, мы стали искать выход, чтобы не потерять «третье поколение». Мы его нашли в предложении партнерства тем, с кем мы хотели бы остаться. Так в состав соучредителей были введены два новых члена. Надеемся, что будущее даст возможность сделать соратниками и других наших сотрудников.
Когда только вводили институт партнерства предложили его сразу двум нашим сотрудникам. Один принял наше предложение, второй – не принял. Так, потеряли не двух, а только одного. Потом в число учредителей был введен и второй консультант.
Эти шаги для людей являются новым достижением, испытынием перехода из наемного труда в ответственность собственника бизнеса. Там, где раньше можно было внутренне ждать, что тебя работодатель должен обеспечить объемом работы – теперь нужно думать самому. Необходимо постоянно придумывать инновации по развитию сервисов, привлечению новых клиентов. Это одна из альтернатив, что можно делать, чтобы ценный сотрудник не уходил создавать свое предприятие.
Что еще нам помогает удерживать своих сотрудников - это наша философия. И один из наших жизненных принципов – первая задача предприятия - обеспечение своих работников достойным уровнем оплаты работы и возможностями профессионального роста. Это является неотъемлемой корпоративной ценностной составляющей, которая регулирует поведение собственников, делая его понятным в заботящейся части. Только это дает сотруднику возможность чувствовать собственную ценность и ценить организацию.
Какая основная целевая аудитория ваших услуг? Когда клиент выбирает Executive search?
Тогда, когда отдел персонала компании ищет ключевых для бизнеса сотрудников, но не может найти соответствующих кандидатов, компании по ординарному рекрутингу тоже не смогли найти соответствующих профессионалов, тогда клиенты приходят к нам. Понятно, что мы значительно дороже, что сам процесс поиска и отбора длиннее, но клиент получает очень индивидуализированную услугу, внимание и консалтинговое сопровождение консультанта Executive Search, и, как результат, успешный наем.
Если мы говорим о клиентах, то примерно 70 процентов наших клиентов - это международные компании.
Как вы видите развитие рынка подбора персонала в дальнейшем? Как пережить этот кризис?
Я думаю, что спрос на внешний рекрутинг возродится, но не ранее чем через полугода стагнации. Так будет, если кризис не повлечет какие-то дальнейшие политические или социальные потрясения в стране.
В то же время, я призываю компании клиентов и конкурентов не прекращать учиться. Одно дело – работать и работать в славные времена. Второе – возможность остановиться и сделать ревизию своей квалификации, пересмотреть используемые процессы и методы, улучшить качество и наполнение предоставляемых услуг. У меня мало информации о Латвии, но насколько знаю, здесь нет систематического обучения специалистов по поиску и отбору персонала. Так что ситуация дает время, чтобы это внедрить и упорядочить.